Weg met de managers

Door Arjen Uittenbogaard

Nu wordt het spannend. Het slot van een serie stukjes waarin ik beschrijf hoe object-oriëntatie naar de wereld kijkt en wat dat oplevert. Een OO-model van een systeem, of het nu een IT-systeem is of een organisatie, gaat uit van verantwoordelijkheden en samenwerking en is flexibel genoeg om complexe en veranderende situaties aan te kunnen. Eerst beschreef ik de essentie van OO. Objecten zien we als zelfstandig handelende wezentjes met een scherp afgebakende verantwoordelijkheid. Ze zijn liever lui dan moe, werken met elkaar samen en stellen elkaar geen impertinente vragen. Het laatste essentiële OO-principe dat ik wil behandelen raakt aan de fundamenten aan hoe we systemen organiseren. Kiezen we voor command-and-control of voor vertrouwen? Centrale sturing of decentrale? Object-oriëntatie kiest voor het laatste, omdat decentrale controle de enige manier is om werkelijke complexiteit aan te kunnen. Managers die op alles en iedereen grip willen houden, raken als eerste overspannen. IT-systemen die door een centraal proces worden aangestuurd worden op den duur ononderhoudbaar.

Laat ik voorop stellen dat er wel degelijk goede managers bestaan. Dat zijn dan managers die weten wat hun verantwoordelijkheid is en die liever lui dan moe zijn. Managers die beslissingen nemen en de uitvoering ervan overlaten aan de vakmensen in hun team. Captain Picard, in Star Trek, was een goede manager. Als zich een moeilijke situatie voordeed, zeg: moeten we dóór het zwarte gat, of gaan we eromheen, dan verzamelde hij alle expertise in zijn kamer: de mensen van de navigatie, de machinekamer (die de warp core moesten opstoken), maar ook de medici en vertegenwoordigers uit de keuken. Picard vroeg alle informatie met betrekking tot de situatie en na dan een besluit, bijvoorbeeld om dóór het zwarte gat te koersen. Een foute manager zou dan orders gaan uitdelen: wat de boeg moest doen, wanneer de machinekamer in actie moest komen en hem moest informeren, dat hij dan de keuken een seintje zou geven, en tegelijkertijd wilde hij natuurlijk ook updates over eventuele gewonden, zodat de ziekenboeg ook op tijd klaar zouden staan. Maar dat was niet wat Picard deed. Nadat hij zijn beslissing had medegedeeld, eindigde Picard altijd met de woorden: “Make it so.

Het belang: complexiteit door decentralisatie
In een OO-systeem, of het nu IT is of een organisatie, is er geen centraal punt waar de rest van afhankelijk is. Geen centraal punt dat de bottleneck wordt als het echt complex wordt. Geen single point of failure. Zoals ik al eerder schreef: als elk object doet wat hij moet doen, en als iedereen samenwerkt, dan is het resulterende gedrag het gedrag van het systeem. In een zwerm vogels is er geen leider die de richting bepaalt en in een termietenkolonie is er geen architect die de heuvel ontwerpt. Op een marktplein is er geen ‘poppenspeler’ die iedereen opdraagt wat te doen. Een groot deel van de kracht van organisaties als Buurtzorg en Schoongewoon zit ‘m precies hierin: de vakmensen werken samen en doen wat ze moeten doen zonder managementlagen die zich ermee bemoeien. Dit tot grote tevredenheid van henzelf en hun klanten. Zoals Dave Snowden in zijn anthro-complexiteitstheorie uitlegt: als het echt complex wordt, dan móet je als leiding de centrale sturing loslaten en de professionals de ruimte geven om te doen wat er moet gebeuren.

Dit is doodeng als je tot nu toe de wereld bekeek door een bril van Scientific Management. Dit is heel moeilijk als je tot nu toe altijd systemen ontwierp die bestonden uit data die door een centraal proces werd gemanipuleerd. Toch hoop ik dat ik met de afgelopen stukjes een begin van vertrouwen heb kunnen geven in een andere manier van organiseren. In de object-georiënteerde manier.

Ik wil deze serie afsluiten met een verhaaltje dat aangeeft hoe moeilijk het OO-modelleren kan zijn. Hoe eng het kan voelen om de centrale sturing los te laten en er op te vertrouwen dat iedereen doet wat hij moet doen.

Een Sovjet-econoom in Rotterdam

We gaan terug naar de tijd van de centraalgeleide planeconomie ten tijde van de Sovjet-Unie. De tijd dat in Moskou vijfjarenplannen werden gemaakt: plannen waarin voor het hele land werd vastgelegd wie wat in welke hoeveelheden waar mocht kopen. In die tijd ging een Sovjeteconoom naar een congres in Rotterdam. Op een ochtend reed hij met zijn Rotterdamse collega naar de Erasmusuniversiteit. Op de snelweg sloeg deze even af om te tanken. Toen ze weer op de snelweg reden keek de Rus zijn collega verbaasd aan: “Dat is toevallig!” De Rotterdamse professor vroeg wat toevallig was. “Nou, dat je precies op de dag dat je hier vandaag zoveel liter benzine mocht tanken, je hier ook langskwam!” Nu keek de Nederlander verbaasd. De Rus bedacht zich: “Ach nee, dat heb je natuurlijk precies zo uitgemikt.” De bestuurder schudde zijn hoofd. “Ah, dan is het natuurlijk omdat je professor bent en privileges hebt?” Weer werd ontkennend geantwoord. “Of vanwege het congres, dat je deze dagen in deze omgeving…” Maar ook dat was niet het geval.
Langzaam begon het de Rus te dagen: “Je wilt toch niet zeggen dat elke auto hier op de snelweg, op élk willekeurig moment, bij elke pomp waar we langsrijden, zomaar een willekeurige hoeveelheid benzine mag tanken?!”
En dat was nou precies wel het geval. “Maar,” de Rus fronste zijn voorhoofd: “Dat kan toch niet werken?!”

Arjen Uittenbogaard

Arjen is verhalenverteller. Een training van hem is een ervaring die je niet licht vergeet. Hij is ook regisseur van improvisatietoneel. Dat vindt hij een mooie metafoor voor zijn werk in het coachen van teams en individuen in organisaties die meer agile willen worden. Want dat is zijn expertise: agile werken. Daar heeft hij al twintig jaar ervaring mee en daar is hij goed in. Zijn hart gaat uit naar de menselijke kant van het werk, naar de communicatie en de samenwerking. Daarbij weet hij alles van complexe adaptieve systemen: omgevingen waarin niets is wat het lijkt, waar best practices je op het verkeerde been kunnen zetten en waar je steeds zult moeten experimenteren en leren. Ook heeft hij nog steeds lol van zijn achtergrond in object georiënteerde softwareontwikkeling: hij mag ontwikkelaars graag uitdagen op hun ontwerpen en de toepassing van design patterns daarin.

06 - 59 443 440

Andere posts

Klik hier