Scrummen in de zorg

Door Arjen Uittenbogaard

“Het werk van dokters is mensen beter maken, niet het meedoen in projecten.”

Nadat ik het team had verteld hoe Scrum werkt en wat dat van het team vraagt werd ik met dit zinnetje bij de realiteit bepaald. Ik ben gewend dat er allerlei redenen worden aangevoerd waarom ‘het hier zo niet kan werken.’ Maar als we eerlijk zijn ligt dat vaak niet zozeer aan wat Scrum vraagt, maar zijn er onderliggende organisatorische problemen waar beter eerst iets aan gedaan moet worden.
In dit geval hadden de aanwezigen toch wel een punt. Bij het traject waren vijf zorginstellingen betrokken. Ze werden allemaal geraakt door het probleem waar we mee aan de slag gingen, namelijk de beschikbaarheid van artsen in de nachten en weekenden. Tot dan toe hadden ze het elk voor zich opgelost. Maar dat resulteerde natuurlijk in veel overlap en dubbel werk. Als niet elke instelling één arts beschikbaar hield maar ze gezamenlijk het werk konden verdelen, dan waren er op elk moment een stuk minder artsen nodig. Beter voor de artsen – want minder vaak nacht- en weekenddienst; beter voor de patiënten – want hun artsen waren beter uitgerust; en beter voor de instellingen – want zo konden ze met minder capaciteit toe.
In voorgaande jaren was al een aantal keer geprobeerd om het vraagstuk overkoepelend aan te pakken. Steeds was het niet gelukt. Soms om politieke redenen (wie gaat met de eer strijken?), soms om bezorgdheid (onze patiënten moeten de beste zorg blijven krijgen), soms door iets te grote voortvarendheid bij de trekkers (te ver voor de muziek uit lopen). Nu echter hadden we een team met een arts en een manager uit elke instelling. Hiermee hadden we een multidisciplinair team dat end-to-end verantwoordelijk kon zijn voor de realisatie van de oplossing. Zowel vakinhoudelijk als organisatorisch kon dit team dingen voor elkaar krijgen. Maar het was zo wel een team van mensen met allemaal volle agenda’s die niet makkelijk leeg te maken waren (“het werk van dokters is mensen beter maken…”).
Nou ben ik geen hardliner die vindt dat een probleem alleen maar volgens het boekje kan worden aangepakt (en dan ook nog dat ene boekje). Het gaat er om een manier van werken te vinden waarmee waardevolle resultaten worden behaald. Toen ik me dat realiseerde was het geen Scrumteam meer, maar zijn we gaan ‘Scrummen’ (dus met aanhalingstekens). We putten inspiratie uit de werkwijze en technieken die Scrum aanreikt, maar maakten daar onze versie van.

Het team zat dus bij lange na niet full-time bij elkaar. De samenkomsten bleven beperkt tot drie uur in de twee weken. Waarbij we elkaar overigens plechtig beloofden dat iedereen er dan ook echt elke keer zou zijn. Daar hield iedereen zich ook aan. Nota bene: die drie uur deed al pijn in de agenda’s!
Er was een visie: dit team ging een gezonde, veilige en duurzame oplossing bedenken voor het onderhavige probleem in de gezamenlijkheid van de vijf betrokken instellingen. Zoals gezegd waren er eerder al initiatieven geweest en waren er al oplossingen uitgeprobeerd. De uitdaging nu was om te zoeken naar nieuwe manieren. Dit was dus typisch een innovatief traject. Het werk tussen de bijeenkomsten bestond veelal uit het doen van experimenten om hypotheses te testen en om uit te vinden aan welke zaken we nog niet hadden gedacht. “Dokter Ellen van instelling X neemt gedurende één nacht waar voor dokter Anouk van instelling Y.” Natuurlijk werden dergelijke experimenten zorgvuldig opgezet zodat er geen onveilige situaties konden optreden. Ook kwam er al veel uitzoekwerk aan het licht, bijvoorbeeld omdat verschillende instellingen verschillende protocollen hanteerden of omdat er verschillende IT-systemen worden gebruikt. Er moest worden uitgezocht wat juridisch en wettelijk echt moest en wat beleid was, dat mogelijk aangepast kon worden. Ook was in het begin niet helder hoe groot het probleem eigenlijk was: over hoeveel werk het eigenlijk ging. Daarom hebben we dat gedurende een aantal maanden bijgehouden.
Elke bijeenkomst had het karakter van sprintplanning, review en retro ineen. We ruimden vooral in het begin tijd in om creativiteit aan te boren op zoek naar frisse nieuwe ideeën die buiten de gebaande paden gingen. Daarmee vulden we de ideeënbacklog. Uit deze ideeën koos elk teamlid (liefst in koppels) een of twee experimenten voor de komende twee weken. De uitkomsten daarvan werden in de volgende sessie besproken.

Een traject als dit moet zorgvuldig plaatsvinden, de kwaliteit van de zorg voor de patiënten mocht niet lijden onder welke aanpak of oplossing dan ook waarmee wij op de proppen zouden komen. Dat betekende dat we expliciet veel aandacht besteedden aan de zorgen van de aanwezigen en hun achterban. We hielden expliciet een lijst bij met ‘ja maars’ en die gaven we elke sessie aandacht. Soms kwamen er nieuwe ideeën uit deze bezwaren, soms kon er gewoon actie worden ondernomen om een zorg uit de weg te ruimen, en soms bleef het zorgpunt staan, maar waren we ons er tenminste terdege van bewust.
Het was de verantwoordelijkheid van de artsen in het team om de collega’s van hun instelling op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en om af en toe hun wensen en zorgen te polsen. Elke paar maanden nodigden we de hele achterban uit om hen betrokken te houden bij de stappen die wij zetten. In een traject van ongeveer een half jaar zijn we zo toegegroeid naar een breed gedragen oplossing waar de artsen zich in konden vinden en die door het team is voorgedragen aan de vijf raden van bestuur van de instellingen.

Ik was aangetrokken als Scrumcoach van het team en trok nauw op met Saskia Prins (Doedenkers). Ik bracht de agile ervaring in en Saskia haar ruime ervaring van projecten in de zorg. Ik begon in de veronderstelling dat we zouden gaan Scrummen. Zoals ik in het begin schreef, Saskia en de andere teamleden maakten me al snel dat dat echt niet ging lukken in deze omgeving. We zijn gaan ‘Scrummen’ en er bleek steeds weer verrassend veel inspiratie uit Scrum te halen. Inmiddels hebben een aantal managers en projectleiders uit het team er al meer ‘Scrumprojecten’ op zitten en hebben ze de smaak te pakken. Scrummen in de zorg kan zeker, als je maar een aantal principes in de gaten blijft houden en als je maar snapt waarom Scrum voorschrijft wat het voorschrijft. Als je het ‘waarom’ snapt en in de gaten blijft houden, hoef je niet naar de letter, maar kun je naar de geest gaan werken. En dat levert enorm veel energie op!

Scrummen in de zorg: wij gaan hier zeker mee door. (Bijvoorbeeld op 16 januari in de training Scrummen in de Zorg die Saskia en ik verzorgen.)

Arjen Uittenbogaard

Arjen is verhalenverteller. Een training van hem is een ervaring die je niet licht vergeet. Hij is ook regisseur van improvisatietoneel. Dat vindt hij een mooie metafoor voor zijn werk in het coachen van teams en individuen in organisaties die meer agile willen worden. Want dat is zijn expertise: agile werken. Daar heeft hij al twintig jaar ervaring mee en daar is hij goed in. Zijn hart gaat uit naar de menselijke kant van het werk, naar de communicatie en de samenwerking. Daarbij weet hij alles van complexe adaptieve systemen: omgevingen waarin niets is wat het lijkt, waar best practices je op het verkeerde been kunnen zetten en waar je steeds zult moeten experimenteren en leren. Ook heeft hij nog steeds lol van zijn achtergrond in object georiënteerde softwareontwikkeling: hij mag ontwikkelaars graag uitdagen op hun ontwerpen en de toepassing van design patterns daarin.

06 - 59 443 440

Andere posts

Klik hier