Een preek in drie punten – een krachtig veranderinstrument

Door Arjen Uittenbogaard

Ik kan mensen niet veranderen, dat kunnen ze alleen zelf. Als ze willen, als ze durven, als ze snappen. Mijn taak als coach omschrijf ik weleens als: zaadjes planten. Ik luister. Ik stel vragen die mogelijk iets in beweging zetten. Ik vertel ervaringen die misschien herkenbaar zijn. Of ik leg uit wat er achter al die agile principes en Scrum bouwstenen zit.
Bij een aantal opdrachten vatte ik de kernboodschap van de verandering samen in drie punten. Punten die enerzijds scherp genoeg waren om focus te geven, en die anderzijds breed en rijk genoeg waren om tal van aspecten die in de verandering langskwamen aan te relateren. Zo werden het ijkpunten voor de verandering en naarmate die vorderde, werden ze onderdeel van het begrippenkader dat door iedereen in de organisatie werd herkend.

Een voorbeeld. Bij de plenaire kick-off van een transitie die tal van teams en afdelingen zou gaan raken, had ik mijn openingsverhaal opgehangen aan Flow, Cadans en Samenwerking. In de voorbereiding waren dit de aspecten die mijns inziens de kern raakten van wat er anders zou worden. Aspecten die het meest pijn deden, of waar de meeste winst te halen was. Bij elk punt had ik voorbeelden en gerelateerde onderwerpen. Bij flow ging het over de noodzaak om van drie releases per jaar naar een per maand of, stel je voor, week te gaan. Daarbij ging het ook over het kleiner maken van het onderhanden werk. En het raakte aan de noodzaak om de teamsamenstelling en verantwoordelijkheden om te buigen van component- naar featureteams. Cadans ging over de noodzaak om de agenda’s op elkaar af te stemmen. Het ging over het afschaffen van allerlei ad hoc overleggen en het inplannen van rust. Cadans als aanjager van feedbacklussen die agile werken kenmerken. En bij samenwerking had ik het over samenwerking in teams, over samenwerking tussen afdelingen, over het samenwerken van teams en management. Over het gedrag dat mensen vertonen en over de gevolgen van de heersende bureaucratie. In de maanden die volgden kwamen flow, cadans en samenwerking bij tal van gelegenheden terug. Het waren de hoofdthema’s van de roadmap van de verandering. Het werden onderwerpen van bijeenkomsten van expertisegroepen. En de drieslag bood ook een mooi handvat in de coaching van teams en van individuen. Op enig moment merkte ik dat zelfs ‘de business’, die tot dan toe wat argwanend afstand hield van de agile bewegingen, het had over flow, over cadans en samenwerking.

Bij een andere opdracht kwam ik op drie iets andere punten. Hier werden het Feedback, Flow en Samenwerking. Het programma waar ik coach was stond voor de enorme opgave om snel heel veel nieuws te ontwikkelen en op te leveren. Voor mij aanleiding om te hameren op korte feedbacklussen. Onder het kopje feedback ging het hier over snelle mislukkingen zodat er snel verbeterd kon worden. En het ging over zichtbaarheid, van proces en van resultaat. Flow ging in deze context over het beperken van de hoeveelheid onderhanden werk en over de noodzaak tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Bij samenwerking benadrukte ik nu vooral de noodzaak van het vragen om hulp en het aannemen van een pro-actieve houding. Deze drie punten had ik al een tijdje op een flap aan de muur hangen en ik merkte dat ze aansloegen als ik er mensen met mensen over sprak. Zo promoveerden ze hier tot onderwerpen van de introductietraining die ik gaf en werden ze de inhoudsopgave van sommige retrospectives.

Laatste voorbeeld. In een project werd mij gevraagd om de stuurgroep te informeren wat de consequenties van agile werken zouden zijn, en vooral: wat de teams van de stuurgroep verwachtten. In deze sessie heb ik deze drie punten gebruikt (de voertaal was Engels): Be there, Safe-to-fail environment en Focus. Bij Be there drukte ik de leden van de stuurgroep op het hart zich te laten zien bij de teams. Dit om zich op de hoogte te stellen van wat er allemaal gebeurde en hoe het werkte, maar ook om vertrouwen te winnen en direct aangesproken te kunnen worden bij problemen. Zorgen voor een safe-to-fail environment roept nog wel eens vragen op. Een veilige omgeving ontstaat niet als bij toverslag alleen maar doordat de managers zeggen dat “fouten maken mag”. Daarom vertaalde ik dit punt ook naar concreet gedrag. Ik vroeg de leden van de stuurgroep om in de teams geregeld te vragen naar de laatst gemaakte fouten en welke verbeteringen ze in het team ten gevolge daarvan had doorgevoerd, natuurlijk met de intentie dat fouten niet erg zijn mits je leert van je fouten. Het punt van focus had ermee te maken dat er veel projecten tegelijk liepen en dat medewerkers nogal eens aan meerdere projecten tegelijk moesten meewerken. De vervelende consequenties hiervan zijn bekend en die wilden we hier voorkomen. De stuurgroep vroeg ik dus om daar bij te helpen. In dit bedrijf was men erg goed in het overcompliceren van problemen en het groter dan nodig maken van wat er gedaan moest worden. Daarom vertaalde focus zich hier ook naar de continue uitdaging van het zoeken naar the smallest thing that could possibly work.

Drie voorbeelden van een drieslag, elk ontstaan in een specifieke context van een verandering waar ik meehielp. Drie keer een drieslag die aansloeg en goed bleek te werken. Het werden de haakjes die ik bij coach- en trainingsgesprekken steeds weer kon gebruiken om onderwerpen aan op te hangen. Door de herhaling werden ze herkenbaar en gingen ze leven. De boodschap van de verandering kreeg zo een bedding voor nieuw gedrag.
Elke organisatie is anders, dus de boodschap zal elke keer anders zijn. En hij zal ook niet in een keer raak zijn. Pas na een tijdje meedraaien wordt duidelijk wat de kristallisatiepunten zijn voor de verandering. Maar áls je ze dan hebt en consequent gebruikt, dan heb je een krachtig veranderinstrument in handen.

Arjen Uittenbogaard

Arjen is verhalenverteller. Een training van hem is een ervaring die je niet licht vergeet. Hij is ook regisseur van improvisatietoneel. Dat vindt hij een mooie metafoor voor zijn werk in het coachen van teams en individuen in organisaties die meer agile willen worden. Want dat is zijn expertise: agile werken. Daar heeft hij al twintig jaar ervaring mee en daar is hij goed in. Zijn hart gaat uit naar de menselijke kant van het werk, naar de communicatie en de samenwerking. Daarbij weet hij alles van complexe adaptieve systemen: omgevingen waarin niets is wat het lijkt, waar best practices je op het verkeerde been kunnen zetten en waar je steeds zult moeten experimenteren en leren. Ook heeft hij nog steeds lol van zijn achtergrond in object georiënteerde softwareontwikkeling: hij mag ontwikkelaars graag uitdagen op hun ontwerpen en de toepassing van design patterns daarin.

06 - 59 443 440

Andere posts

Klik hier